「集合知により医療を再発明する」をビジョンに掲げるメドピア株式会社。ITで医療現場における課題を解決するため、循環器内科の医師として勤務する傍ら、石見陽氏が2004年に創業した。最近では医療業界からスタートアップへの挑戦も増えつつあるが、とりわけIT×医療の分野で起業することが珍しかった当時に起業し、上場を果たした石見氏は間違いなく医療スタートアップで起業を目指すロールモデルの一人であろう。

後編ではマイナスをゼロにする医療と、ゼロからプラスを生み出すビジネスの本質的な違い、収益化までの道のり、医療×起業のエコシステムを広げるための取り組み、今後の展望を語っていただいた。
（前編はこちらから）

（構成：長谷川リョー）

［石見　陽（いわみ よう／Yo Iwami）］
メドピア株式会社　代表取締役社長（医師・医学博士）
1999年に信州大学医学部を卒業し、東京女子医科大学病院循環器内科学に入局。2004年12月にメドピア株式会社（旧 株式会社メディカル・オブリージュ）を設立。2007年8月に医師専用コミュニティサイト「MedPeer（旧 Next Doctors）」を開設し、現在国内医師の3人に1人が参加する医師集合知プラットフォームへと成長させる。
2013年に企業家表彰制度「EOY 2013 Japan」チャレンジング・スピリット部門でファイナリストに選出され、2014年に東証マザーズに上場。
現在も週一回の診療を継続する、現役医師兼経営者。「世界一受けたい授業」や「羽鳥慎一モーニングショー」など各種メディアに出演し、MedPeerに集まる医師の声を発信中。

マイナスをゼロにする医療、ゼロをプラスにするビジネス

ーーチームメンバー集めについてもお伺いしたいのですが、IT系の起業家は学生時代から起業サークルのような場で、「この人はこれが得意だけど、これは苦手だ」といった目線からメンバーを集めているような向きがあると思います。一方で医師の世界ではそのような視点で交友関係を築くといったこともないと思うので、その辺はやはり苦労されたんでしょうか？

石見陽（以下、石見）：かなり苦労しましたね。医師の世界のイメージはコンサルティング会社に近いかもしれません。コンサルティング会社の世界は基本的にマネージメントをするというよりも、一人一人のメンバーが高いモチベーションを持って自律的に仕事をしますよね。

ーー”プロ集団”といいますか。

石見：医師も基本的には医局に所属していますが、心の中では一人一人が事業主に近いマインドを持っています。メドピアはもともと医師である私が創業した会社ですが、私は会社という組織に所属したことが無いため、手探りでやってきました。メンバーをいかにまとめていくのかについては引き続き課題ですし、今後も重要なことだと思います。

僕らはミッションやビジョンをとても大事にしているわけですが、病院ではこうしたミッションはあまり掲げません。医療の世界で「今日は患者さんを精一杯救うぞ」といったことをわざわざ口にすることはないんですね。患者さんの命を救うのは当たり前ですし、医療というのは、要はマイナスをゼロに戻す仕事です。目の前の命を救うことで、マイナスをゼロにすれば、それである意味100点満点。なので、まとめるための号令を必要としない意味で、逆にバラバラだったりするんです。

ーーなるほど。面白いですね。

石見：一方でビジネスの世界においては、チームを束ねるために何かビシッと芯が通るものが必要とされます。こうした違いに途中で気付きました。そこからは、ミッションやビジョンを繰り返し自分の口からメンバーに伝え続けるようにしています。

ーー医療の世界とビジネスの世界の違いはやはりあったんですね。一方で、これまでの日々で最も嬉しかったことというか、起業家の人生を選んで良かったと思うタイミングはありましたか？

石見：医師による薬の口コミサービスをつくった際、当初は「薬を評価するとは何事だ」と言われたりと、サンドバックになりながら製薬企業を回っていたのですが、途中から理解を得られて売上が積み重なり、黒字化したときは嬉しかったです。

ーー最初のクライアントに課金できたというか、収益化できたことのきっかけはどういった形だったのでしょうか？

石見：潮目が変わったのは世界一の製薬企業であるファイザーさんと共同のプレスリリースを発信できたことです。そこから、他社さんも使ってくれるようになりましたね。あれが僕らにとってのティッピングポイントだったと思います。

ーー特に製薬企業さんの場合、一社がやると他の会社さんも同調される流れがありますよね。逆に規制面でご苦労されたことはありますか？

石見：2年ほど前に「ディオバン問題」という事件が持ち上がったことがありました。それにより製薬業界全体で広告審査のあり方に見直しが起き、広告出稿に自主規制の動きが出たために、弊社も影響を受けました。ただ、その当時社内で私が繰り返し伝えていたのは、「医師、患者さん、製薬会社の間の情報の分断はありえない」ということです。情報は絶対に必要なものであり続けるので、その情報チャネルであるウェブがなくなることはない。

一方で製薬企業だけに我々のポートフォリオを依存しているのはすごく危ないことだとはつくづく思うので、商品数を増やすのはもちろんのこと、経営としては他のマーケットを探すということもやらなくてはなりません。

医療×起業エコシステムを広げるための取り組み

ーーとりわけ国内において社会課題が山積しているのがヘルスケアという領域ということで、起業を志す人も多いのではないかと思います。当然アドバンテージを持っている医師や薬剤師のポジションから入ってこられる方も多いと思うのですが、仮にそうではない方々がこの領域で起業すると単独では難しいのでしょうか？やはり士業の友人・知人とやる方が確度は上がりますか？

石見：やはり医療業界の中の人は居た方がいいと思います。農業や教育がどうなのかは分かりませんが、インフラに近い領域はいくら「破壊的イノベーション」を掲げたとしても、医療が1日止まっただけで大変なことになってしまいます。簡単には破壊できないものなのです。

だとすればある程度の現状は理解した上で、持続的イノベーションを目指すのが現実解になるのではないかと思います。その意味で少なくともアドバイザーレベルでは、中の人は必要でしょう。知らないことも強みになることはありますが、あまりにも知らないとさすがに厳しいと思います。

ーー最近だとクラウドの業務支援システムの会社も多く登場する一方で、医師・病院へのアクセスがそもそもないということが”よくある罠”になっているようにみえます。モノ自体に関しても業務フローが分かっていないと作りにくいことはもちろん、営業チャネルもほぼゼロに近いので、信頼をゼロから始めるのは相当厳しいのではないかと思います。石見先生はその辺りも考えてだと思うのですが、起業をする方をサポートするようなイベントを開催されていると伺いました。

石見：はい。「01 Doctor Initiative」というイベントを開催しています（次回は9月頃開催予定）。「01」というのはゼロからイチの事業を作るということです。スピード感を持って、何かを大きく解決していく。これは何もビジネスだけが事業だというわけではなく、たとえば国でシステムを作っている「医系技官」の仕事も事業です。国のシステムを作り、より大きいインパクトを世の中に残そうとしています。さらに広くいえば、法律を作る政治家も事業でしょう。いずれにしてもスケール感を持って、事業を作る意識を持った人たちのエコシステムを作りたいと考えています。前回は80人弱の人が集まりました。

ーーオーディエンスで来るのは基本的に医療系の学生ですか？

石見：学生と医師ですね。特に医学生がすごく興味を持っています。

夢と現実のハイブリッド、今後の医療分野におけるビジネスモデル

ーークライアントを製薬会社に限定することなく、その他のバリューチェーンに出て行くといった話が先ほどありました。ビジネスモデルのなかで、課金ポイントをズラしていくことも可能なのでしょうか？システム利用料の内の何%かを従量で取るのが普通だと思うのですが、前後に広告を入れるといったことも考えられるのではないかと思っています。今は規制上難しいとは思うのですが。

石見：差別化という意味でも考えていくと、最もスイッチングコストが高いのは電子カルテですね。電カルは患者の情報を引き継がなければならないので、どれほど悪くても、クレームを言いながら変えない。そうすると電カル業者が予約システムも入れるし、テレビ電話も入れる。どんどんパッケージとしてインクルードされていってしまうということです。

ーーいかに業務フローに中に入り込んでいくのかということですよね。価格競争でスイッチングされることなく、時間に応じて溜まっていくようなアセット。電子カルテはまさにその一例だと思いますが、いかにそこに入り込めるかがポイントになりそうですね。

石見：国がどちらにいくかは分かりませんが、クラウドベースであろうと基本的にデータは宝の山です。世界でも情報戦が始まっているなかで、いかに巨大なデータを集め、利用するのかはビジネスでも学術でも問われていること。ただしそこの部分は国に左右されるということは間違いありません。

ーーそこのアンコントローラブルな部分は投資家が取れないリスクでもあるので、お金がつきにくい課題感はやはりありますよね。一方で人件費は高い領域なので、人材等の事業で生命力を保ちつつ、沖に出て波を待つというプレースタイルも一つです。夢だけを追わずに、夢と現実のハイブリッドするというのは勝ちパターンとしてはあるのかなと。

石見：それはありだと思います。カルテもそうですが、医療に寄り過ぎてしまうと、保険の点数で生きて行くといった話になりかねません。それだけでは危ないので、やはりハイブリッドになるでしょうね。

それでも我々は基本的にヘルスケア領域から出ることはありません。メドピアでは「Supporting Doctors, Helping Patients.」というミッションを掲げていますが、当然存在意義として一番重いのは「Helping Patients」。ペイシェント（患者）にならないのが一番ですが、病気の予防において食はとても大事です。食から患者になる前の健康増進、予防、未病という病気の前段階と病気になる前にプロセスもしっかりケアするということにも注力しています。

ーー最後に、今このタイミングでこの領域で起業するとしたら、どういったことを意識されますか？

石見：起業というより、仮に今僕が投資するとしたらテックは絶対に絡んでくるでしょうね。あとはやはりチームが大事。まずはCEOがビジョナリーでかつ、肉体的にも精神的にもしっかりコミットしていること。そのCEOを中心として、CTO、CFOもミニマムなチームでまとまっているかどうか。できれば業界インサイダーがその中にいることが望ましい。僕らもそうですが、プラットフォームビジネスだとなおいいですね。

僕らのプラットフォームも10万人の層を抱えているからこそ、そこに付属するモジュールのサービスを展開することが可能になっています。遠隔医療もその一つです。

ーー裏返していえば、テクノロジーを武器に一つの機能に特化し、プラットフォームプレイヤーと一緒になるのも特に若いチームではありですよね。

石見：そうですね。あらゆる選択肢を探りつつ、最後はCEOのコミットというか、何を成し遂げたいのか？というパッションになると思います。